CEO Genki Japan House – chọn thay đổi hay là chết

2020 là một năm đầy thử thách với các doanh nhân. Chuyển đổi hoặc chết trở thành từ khóa gây áp lực, nhưng cũng là kim chỉ nam để họ mạnh mẽ dẫn dắt đội ngũ vượt qua khủng hoảng Covid-19.

Chia sẻ với Zing trước thềm năm mới, các doanh nhân đều thừa nhận 2020 là một năm đầy cảm xúc, khiến họ không ít lần hoang mang và bật khóc. Nhưng cũng chính giai đoạn khó khăn này cho họ cơ hội đẩy nhanh những dự án đang dang dở, thậm chí đã từng thất bại.

Kết thúc năm 2020, những doanh nghiệp chuyển đổi thành công đều gặt hái thành quả hơn cả mong đợi. Để từ đó, những ấp ủ cho một năm 2021 sắp đến càng được thành hình một cách táo bạo hơn.

2020 là một năm đầy cảm xúc. Tôi thành lập thương hiệu Genki đã 5 năm, chuyên cung cấp nguyên liệu hải sản Nhật Bản cho các khách sạn 5 sao và nhà hàng Nhật Bản. Một doanh nghiệp startup như chúng tôi, thường khi bước sang năm thứ 5 sẽ bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Và thực tế là cuối năm 2019, những tín hiệu tốt từ thị trường cũng cho tôi tự tin để đặt mục tiêu tăng trưởng 35% cho năm sau.

Thế mà vừa qua Tết đã dính Covid-19. Trong giai đoạn khủng hoảng nhất như tháng 3, 4, doanh thu chỉ còn 20%. Thậm chí, có những ngày văn phòng ở Nha Trang và Phú Quốc không phát sinh chút doanh số nào, dù trước đó có thể lên đến 1-2 tỷ đồng/ngày. Tôi điều chỉnh mục tiêu từ tăng trưởng 35% thành giảm 30%. Nhưng có lẽ đó vẫn là một mục tiêu tham vọng lúc bấy giờ.

Nguyên liệu đã nhập về mà không thể tiêu thụ, nếu tích trữ thêm vài tháng dịch bệnh nữa sẽ hư hỏng, chúng tôi bèn nghĩ đến chuyện bán lẻ online. Đầu tháng 3, tôi tham gia một khóa học ngắn về marketing 0 đồng rồi về tự triển khai cho toàn bộ nhân viên. Từ một fanpage Genki duy nhất chúng tôi lập ra hàng chục fanpage khác, đặt tên theo sản phẩm, từ khóa, khu vực địa lý và bán hàng trên đó.

Thực ra, khi mới khởi lập Genki, chúng tôi đã tiến hành song song các kênh bán lẻ và bán sỉ. Tuy nhiên, sau 5 tháng, mảng nhà hàng, khách sạn phát triển quá nhanh, chúng tôi không đủ nhân sự nên dừng bán lẻ. Tôi từng nghĩ kênh phân phối này sẽ hoàn toàn ngủ quên. Đúng là có những cái mình thất bại khi triển khai vào thời điểm chưa phù hợp sẽ mang đến bài học để sau này mình làm tốt hơn khi đã chín muồi.

Đến nay, bên cạnh bán online thì một phân khúc mới cũng rất tiềm năng: Sushi corner bên trong các siêu thị. Đầu tiên là MM Mega Market khai trương từ tháng 10, sau đó 1 tuần thì các siêu thị khác như Lotte, Vinmart lên tiếng mời hợp tác, chúng tôi cũng chủ động làm việc với Co.opmart. Những cuộc hẹn với các đối tác đang được sắp xếp. Lộ trình đến tháng 3/2021, chúng tôi sẽ có 10 sushi corner.

Bên cạnh đó, tôi cũng phát triển thêm mảng catering (tổ chức tiệc tại văn phòng, nhà ở). Chúng tôi sẽ dời hết tổng kho và văn phòng về khu chế xuất Tân Thuận (quận 7, TP.HCM) để vận hành chuyên nghiệp hơn. Khi đã làm tốt các kênh bán lẻ này, tôi dự định triển khai các suất ăn công nghiệp ẩm thực Nhật Bản như cơm bento, trước hết phục vụ cho các doanh nghiệp Nhật Bản tại khu chế xuất.

Hiện tại, kênh bán hàng cho khách sạn, nhà hàng đã dần quay lại. Theo đà này, chỉ trong vòng 2 năm 2021-2022, mảng bán sỉ và bán lẻ sẽ cân bằng. Tôi đặt mục tiêu năm 2021 sẽ tăng trưởng 35% so với năm 2019, tức tăng 40-45% so với năm 2020.

Trong giai đoạn dịch bệnh vừa qua, Genki cũng trải qua một sự chuyển dịch nội bộ mạnh mẽ. Chúng tôi xây dựng lại hạ tầng quản lý từ xa, cơ cấu lại nhân sự và chú trọng đào tạo. Tôi muốn đi những bước thận trọng, làm sao để nhân lực và hạ tầng đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Nhưng không vì thế mà tôi thiếu quyết đoán. Tôi luôn tâm niệm nếu thất bại thì trải nghiệm đó vẫn rất quý giá.

Nhưng rõ ràng, là phụ nữ, tôi cũng có những lúc hoang mang, thậm chí bật khóc vì quá lo sợ. Có những đêm tôi nằm ngủ trong nước mắt. Nhưng những cảm xúc đó qua rất nhanh, bởi tôi luôn có sự hỗ trợ và giúp đỡ tuyệt đối từ chồng, cũng như niềm tin của đội ngũ Genki. Giờ đây, mọi thứ không còn quá áp lực với tôi. Tôi nghĩ mình đang đi đúng hướng.

Ngược lại với Genki, chúng tôi chuyển mình từ B2C sang B2B. Khi bán B2C, khách hàng cá nhân ra quyết định rất nhanh, nhưng mỗi đơn hàng B2B còn cần nhiều thời gian nghiên cứu, thảo luận, so sánh… Chưa kể, từ thị trường nội địa bước ra quốc tế, chúng tôi cũng buộc phải làm quen với những khác biệt trong văn hóa kinh doanh.

Chúng tôi khởi đầu với mô hình “đo ni đóng giày” Veritas, sau đó phát triển giày cà phê ShoeX để mở rộng quy mô thị trường, đồng thời chuyển hướng sang những sản phẩm thân thiện với môi trường hơn. Cuối năm 2019, chúng tôi có kế hoạch tiếp tục nghiên cứu các sản phẩm làm từ bã cà phê khác như sợi vải, ly nước, bàn ghế…

Nhưng quả thực, năm 2020 bắt đầu nhanh mà kết thúc cũng quá nhanh, có lẽ do tôi quá bận rộn nên có cảm giác như vậy.

Khi mới bắt đầu dịch, chúng tôi ngay lập tức làm khẩu trang dựa trên những nghiên cứu trước đó về sợi vải từ bã cà phê, và cứ vậy bị cuốn đi từng ngày. Mọi thứ đều hoàn toàn mới lạ bởi đây là lần đầu tiên chúng tôi bán hàng B2B, lại còn bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Những email, tin nhắn đến lúc nửa đêm, chúng tôi cũng kéo dài thời gian làm việc với khách hàng từ 9h sáng đến 9h tối.

Nhưng có lẽ đại dịch chính là cơ hội để chuyển đổi mô hình tốt nhất, giúp ý tưởng đi nhanh, đi xa hơn. Nhìn lại dự án khẩu trang cà phê AirX, tôi chỉ có thể nói đó là một cú “làm chơi mà ăn thật”. Tôi chưa từng nghĩ sẽ bán được nhiều như vậy.

thay doi hay la chet anh 4

Ban đầu, tôi chỉ dự định bán trong nước, chủ yếu cho những khách hàng cũ đã mua giày. Nhưng dần dà, các báo quốc tế chủ động liên hệ và viết bài, sản phẩm của chúng tôi đi xa hơn. Tôi nhớ mãi một ngày nọ thức dậy và nhận được hàng loạt email hỏi hàng từ Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Tây Ban Nha…

Đến nay, khẩu trang cà phê đã được xuất khẩu đến hơn 50 quốc gia. Mỗi ngày, chúng tôi có thể sản xuất 5.000-7.000 sản phẩm.

Nhưng chắc chắn, thị trường cũng đang dần bão hòa khi Covid-19 không còn quá “nóng”. Để có thể đi đường dài, chúng tôi định hướng khẩu trang cà phê là phụ kiện thời trang chứ không phải sản phẩm y tế.

Mặt khác, tôi cũng chuẩn bị một sản phẩm mới cho năm 2021: Ly nhựa làm từ bã cà phê. Chúng tôi đã nghiên cứu và triển khai dự án này từ trước khi có dịch, nhưng sau đó vì muốn tập trung chạy khẩu trang nên ngưng lại. Tôi cho rằng sản phẩm này sẽ là xu hướng dài hạn, chứ không nhất thời như khẩu trang.

Tôi dự trù doanh thu năm 2021 gấp đôi năm 2020 này. Sang năm sau, cách làm việc của chúng tôi chắc chắn sẽ bớt rườm rà và hiệu quả hơn, bởi đã làm quen với mô hình kinh doanh mới.

Tiếc nuối lớn nhất của tôi trong năm qua là không thể làm khẩu trang sớm hơn để bắt kịp nhu cầu thị trường, nhưng tôi hoàn toàn tự hào với đội ngũ của mình. Nếu không chuyển đổi sang các sản phẩm mới thì cửa đi của chúng tôi sẽ ngày càng hẹp, có lẽ đã đóng cửa từ lâu.

Toàn bộ nhân sự của ShoeX đều thích nghi rất nhanh và có sẵn “máu lì”. Do đó, sau này, nếu làm thêm sản phẩm hay mô hình mới nào, tôi cũng rất tự tin.

Ngày còn đi học, tôi thường chơi cờ vây online và trò chuyện với nhiều bạn bè quốc tế. Trong một lần nhắn tin với một người bạn Hà Lan, bạn ấy nói chỉ biết đến Việt Nam là một đất nước từng trải qua chiến tranh và nghèo nàn. Nhưng chuyện trò cùng tôi, bạn ấy cho rằng tôi khác với những người Việt Nam trong suy nghĩ của bạn. Từ ngày đó, tôi bắt đầu có ý thức về thương hiệu quốc gia Việt Nam.

Khi tôi làm việc với đối tác nước ngoài, ở một góc độ nào đó, tôi và sản phẩm của Dony là đại diện của cả nước Việt Nam trong mắt họ và bạn bè, người thân của họ. Do đó, chỉ thông qua xuất khẩu những sản phẩm chất lượng, bằng một thái độ kinh doanh hào sảng, chúng ta mới có thể chứng minh với thế giới về một Việt Nam đang phát triển từng ngày.

Đó là lý do tôi đặt mục tiêu năm 2020 phải dồn sức “chiến” bằng được thị trường quốc tế. Chúng tôi đã tích cực chuẩn bị suốt mấy năm qua, từ xây dựng nhà máy, nhân sự, đến nghiên cứu thị trường và truyền thông. Thời điểm cuối năm 2019, xuất khẩu chiếm chưa đến 30% cơ cấu doanh thu của Dony. Cứ ngỡ ăn Tết xong sẽ dốc toàn lực triển khai, cuối cùng lại gặp Covid-19. Mọi thứ thay đổi một cách choáng váng.

Tôi còn nhớ rõ có đơn hàng đồng phục xuất khẩu đã chốt xong, hôm nay khách hàng gọi điện hẹn tuần sau đặt cọc để chúng tôi thực hiện, thì đến ngày mai gọi lại bảo đang bị giãn cách xã hội. Cuối cùng, đơn hàng đó phải trì hoãn đến tận tháng 7, chưa kể còn bao nhiêu đơn hàng khác cũng phải dừng lại.

Nói thực, khi đó tôi cũng chưa biết đối phó như thế nào. Nhiều bên mời hợp tác sản xuất khẩu trang nhưng tôi từ chối. Tôi nghĩ đơn giản lắm, dịch rồi cũng qua, khẩu trang chỉ là ngắn hạn, không thể chạy đua như vậy.

Một mặt, tôi còn hy vọng vào xuất khẩu quần áo. Mặt khác, nhờ từng học công nghệ sinh học, tôi nhận thức được những sản phẩm được đề xuất hợp tác không tốt cho sức khỏe người dùng. Bán lấy tiền như vậy thì không phê, không yên trong lòng.

Đến cuối tháng 3, khi Covid-19 trong nước đã qua, khẩu trang ế tràn lan, thì một người bạn học chung lớp đại học với tôi, sau này học thạc sỹ về quản lý y tế cộng đồng và mở công ty dược, lại rủ tôi hợp tác sản xuất khẩu trang. Tôi chỉ định giúp bạn làm mẫu sản phẩm để đi chào hàng, nhưng bạn thuyết phục tôi mãi. Nghe bạn trình bày ý tưởng, tôi thực sự tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm.

thay doi hay la chet anh 5

Tuy nhiên, dịch bệnh được kiểm soát quá tốt ở Việt Nam, kế hoạch bán khẩu trang nội địa của chúng tôi phá sản hoàn toàn. Chúng tôi chào hàng đến các công ty dược phẩm, thiết bị y tế, nhà thuốc, và được 2 công ty dược đặt mua. Đó là 2 đơn hàng đầu tiên với tổng số lượng 70.000 cái, và cũng là những đơn hàng duy nhất của Dony tại Việt Nam đến tận bây giờ.

Nhưng chính những đơn hàng đầu tiên này cho tôi niềm tin với sản phẩm, vì đã được những người trong ngành y tế sử dụng. Điều này thôi thúc tôi xuất khẩu để đưa hàng Việt Nam đi chứng minh với thế giới.

Hợp đồng nước ngoài đầu tiên của chúng tôi lên đến 2 triệu cái. Từ đó đến nay, khẩu trang vải Dony đi khắp 5 châu lục. Hiện tại, sản lượng xuất khẩu khẩu trang đúng là có giảm nhưng không nhiều.

Đổi lại, khẩu trang giúp chúng tôi bán quần áo dễ dàng hơn, cả thị trường trong nước lẫn xuất khẩu đều tăng trưởng gấp đôi. Thậm chí, tháng 11 không phải cao điểm nhưng doanh số năm nay cao hơn chục lần năm ngoái. Đây là một điều may mắn khi các doanh nghiệp may mặc khác đang chật vật tìm kiếm đơn hàng.

Tôi thực sự sốc với những thứ tốt đẹp đang diễn ra và cảm thấy hài lòng khi đã vượt qua được một đợt sàng lọc lớn của thị trường.

Điều tuyệt vời nhất là những trải nghiệm tôi có được khi làm khẩu trang: Từ việc làm ra một sản phẩm chất lượng và khác biệt (khác với hàng may mặc thông thường), đến việc dám cho đi, không tính toán thiệt hơn với đối tác, và đáng mừng hơn là sản phẩm đi đến đâu thì thương hiệu cá nhân, doanh nghiệp và đất nước đi đến đó.

Nhưng tất nhiên, năm 2020, chúng tôi cũng gặp nhiều thất bại. Có những cái sai có thể gỡ được, nhưng cái liều lĩnh nhất không thể sửa chữa là việc triển khai sản xuất đồ bảo hộ y tế. Chúng tôi tốn hơn 1 tỷ đồng để nghiên cứu và thẩm định sản phẩm, nhưng chỉ có duy nhất 1 đơn hàng rất nhỏ bán nội địa, do ra mắt quá chậm so với thị trường.

Mặc dù vậy, tôi cho rằng làn sóng may mặc chắc chắn sẽ quay trở lại trong thời gian tới. Do đó hiện tại, chúng tôi đang kiện toàn bộ máy, chuẩn hóa quy trình làm việc và làm thủ tục xin cấp các chứng nhận ISO, BSCI… để đón đầu sự trở lại này. Hiện chúng tôi đã có đơn hàng may mặc cho năm sau.

Bởi vậy, điều quan trọng bây giờ không còn là sinh kế cho công ty, mà phải tập trung tích cóp tiền mặt để đảm bảo một cái Tết yên ấm cho toàn đội ngũ. Đây là thời điểm ý nghĩa để tôi gửi lời tri ân đến mọi người. Cứ đi từ thiện ở đâu mà không lo được cho nhân viên, đối tác thì cũng bỏ.

Nguồn:
https://zingnews.vn/chon-thay-doi-hay-la-chet-post1168883.html?zarsrc=30&utm_source=zalo&utm_medium=zalo&utm_campaign=zalo

Chia sẻ bài viết